精益生产原则_精益管理大师_3A精益管理顾问

 

  精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精益生产方式源于丰田生产方式,是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者,花费5年时间,耗资500万美元,以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例,经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

  精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。

  精益生产与传统生产模式对比:精益生产吸收了传统生产方式的大量优点,并且克服了传统生产方式的缺点。 精益生产集准时生产制和柔性制造的优点于一体,不是依靠检查,而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去,确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装;在库存治理上,体现了节约成本的要求,在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时,做到了产成品库存和在制品库存最低;在员工激励上,精益企业里员工被赋予了极大的权利,真正体现了当家作主的精神,并且人事组织结构趋于扁平化,消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂,做到全厂上下一条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。

精益生产原则

  精益生产的五大基本原则

  精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。这种生产方式与传统的生产方式相比,具有非常卓越的模式,是具有几千年历史的工业生产方式的巨大变革。同时精益生产的思想又被广泛的应用于传统制造业之外的行业,如服务业、物流运输业、饮食业等,并且推行十分成功。

  精益生产方式依存于五大基本原则:价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。  

  1、精确的确定产品的价值

  产品的价值通常由功效和价格等组成。功效又可分为功能和质量,功能可进一步细分为主要功能和辅助功能。

  1)、产品的价值是由顾客定义。

  在产品的价值构成中,如产品的价格过高,超过顾客的承受能力,尽管产品的功效能够满足顾客的要求,但是这样的产品经常会被顾客舍弃。前GE总裁杰克•韦尔奇先生在他的自传中曾经写道,GE公司曾经开发出一种电灯泡,这种电灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多,但是价格是市场上一般灯泡的几倍,最终没能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能,虽然也是产品价值的一部分,但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在,如装饰,对于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用,“买椟还珠”只是个例。正确认识产品价值的各组成部分,可以对顾客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。

  2)、产品的价值是生产者创造的

  产品的价值是由顾客定义的,但是由生产者创造的。来自欧洲,尤其是德国的大多数企业的高层管理者通常持有此种想法,认为产品的价值是生产者创造的,生产者的劳动是产品价值形成的原因,也是生产者之存在的理由,所以他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平,然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品,虽然他们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创造了产品的价值,但并不是定义了产品的价值,德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。

  因此,精益思想从一种自觉的尝试开始,通过与用户的对话,为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值,这是最基本的原则,也是精益生产的第一步。

  2、识别价值流

  价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。此三项关键性管理任务为:从接受订单到执行生产计划发货的信息流;从原材料到转化为产成品的物流;从概念到正式发布的产品设计流程。这是精益生产的第二大步。

  3、价值流

  此为精益生产中最精彩的部分。经过第二步的价值流分析,对于保留下来的创造价值的活动和一型浪费活动应策划使其流动起来。

  传统的观点认为应该将各种活动按类型分组而利于管理,比如在生产现场将所有的车床布置在一起,将所有的刨床布置在一起,从事相同工作的人形成一个班组,如车床班、刨床组。这种观点在传统的职能制组织结构下表现为分工明确的几个部门:财务部、设计部、采购部、检验部等。

  福特将轿车总装生产转变为连续流动生产,使福特的T型车的总装工作量减少了90%,同样,将产品从接到订单到发货中的活动按照流水线的原理设计也将大大提高效率,保证按期向顾客交货。

  精益生产方式的价值流动原则要求企业重新定义职能、部门和企业的作用,使他们能对创造价值做出积极的贡献;说明价值流上每一点的员工的真正需要,因此,使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业,还应该重新思考传统的企业、职能、职业,重新考虑精益战略的发展。

  4、顾客拉动

  从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”,第一个可见的效果是:从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了,可能提高几倍甚至几十倍。引进了流动以后,需要几年才能设计出来的产品,在几个月内就可以完成;需要若干天才能办完的订货手续,几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合,所以变了的需求可以及时得到满足。

  精益生产的此种做法能从库存量下降和资金周转速度加快中一下子节省巨量资金。从下图传统生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资金占用对比情况可得出此结论。

  精益生产方式是一个革命性的成就。因为,一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力,就意味着企业可以抛开销售预测,直接按用户告诉企业的实际要求生产就行了,在电脑制造业中,DELL公司就是典型的此种模式。这就是说,企业可以让用户从企业那里按照需求拉动产品,而不是把用户不想要的产品硬推给用户。

  5、尽善尽美

  当企业精确的定义产品的价值,识别出整个价值路,并且使创造产品价值的活动连续流动起来,并且让顾客从企业的拉动价值开始时,奇迹就出现了。具体表现为,当企业为真正满足用户的要求并且全心全力的为之努力,付出时间、资金、场地、成本和错误时,尽善尽美的原则就不是那么虚无缥缈了。

  为什么如此呢?企业满足上述四个原则后,愈想真正的满足用户的要求,让价值流动的更快一些,就越能暴露出价值流过程中的瓶颈和障碍,企业就会不断的改善这些瓶颈,去除障碍,满足用户的要求。

  总结

  即使人们已经开始认识到5个精益原则的重要性,如果没有一个成功地实践了这些原则的真实范例来比照,没有一个样板来模仿,人们也很难想象能在自己的组织机构中运用这些原则。这种范例,就其细节讲,应足以体现这些原则的基本原则和方法;就其范围讲,应足以形成一个整体概念,成为人们向往的目标。更重要的是,范例与人们的实际情形应具有足够多的共性,这样,人们才有可能对推广这些成果充满信心。

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