客户案例:传化股份的供应链协同管理_精益管理大师_3A精益管理顾问

  浙江传化股份有限公司(以下简称传化股份)是中国应用领域最广、系列最全、规模最大、实力最强的专用化学品生产商,市场和生产区域覆盖中国全境,同时在西亚及东南亚等地区建有生产装置并拥有健全的海外市场网络。

  对于传化股份而言,要想具备全球化竞争力,必须加强企业内部精细化管控和产业链上下游的紧密协作,提高整个供应链效率,从而推动企业不断适应内外环境的变化,降低企业运营成本,提升企业的综合竞争力。

  建立流程型组织,打造企业强执行力文化

  传化股份原来的供应链组织架构是按照职能划分的,部门设置较为齐全、职责分工较为细化,但是部门界面比较多,执行效率低下。

  结合传化股份现有组织结构、企业文化及外部业务环境,传化股份的供应链整合选择职能与流程整合的结合,形成矩阵式结构,最后过渡到流程型组织模式。

  传化股份的供应链组织的调整方案是:首先通过梳理、优化与固化供应链流程,设立流程负责人,以建立标准作业流程(SOP)为基础,建立持续优化机制;然后是对目前不适应的组织作适当整合与调整,以加强供应链组织管理;第三,设立内部供应链整合的组织作为过渡期,最终成为流程型的组织模式。

  传化股份确定了8大流程,分别设立流程负责人,并专门设立供应链总监,负责采购、生产、营销各部门的协调管理。供应链总监对供应链整体绩效负责,下设供应链计划与绩效管理团队,负责跨部门的供应链计划(其中包括销售预测与合理库存规划)。从水平流程层面,供应链组织(供应链总监及计划与绩效团队)对各流程负责人建立起管理关系(包括绩效考核),及指导关系(包括销售预测与库存规划等具有难度的需要总体规划的关键供应链计划)。这样,传化股份的供应链管理组织实际上就形成了一个矩阵式的管理架构。

  流程型企业设立流程负责人一职,这是与传统组织相比最显著的差异。流程负责人作为全程负责流程的高级管理人员,体现了公司致力于打造其流程的决心。流程负责人在流程设计、绩效评估以及一线操作人员的培训方面拥有真正的职责和权力。在流程型企业中,流程负责人肩负着设计流程的职责,但实施流程的各类人员仍然向自己所属部门的负责人汇报。

  整合企业内外部资源,实现供应链协同管理

1、外部资源整合

  技术整合 从全球层面实现外部产品资源和技术资源瓶颈突破,加强与科研单位、下游及终端客户的战略合作,引进和培育大产品品类或核心技术,力争在染料、助剂研究等交叉领域实现竞争对手难以模仿的新突破。

  行业并购 按照技术和区域互补的原则,加强精细化工相关行业和企业研究,在国内外搜寻合适的收购兼并伙伴,强化可行性分析,强势推进并购整合战略的实施,迅速做大主营业务,形成强势品牌。并购整合后注重对被并购企业信息系统的替换。

  供应商协同 加强供应商评价和管理,建立战略供应商合作模式,对供应商共享原材料库存和生产计划,让供应商提前备货,另外通过外部门户,开展网上B2B采购,实现了与供应商的业务协同,包括战略采购、网上采购计划、网上对账、定时送货(减少一次性采购导致的高库存)。

  客户协同 与主要客户建立战略合作关系,鼓励客户通过网络共享其生产计划与库存,实施联合计划、预测与补货,通过外部门户,以CRM系统为后台,实现了B2B网上订单、网上投诉、网上服务、网上对账。

  物流服务商协同 将配送物流整体外包给第三方物流服务商,第三方物流服务商通过传化股份外部门户实时查询传化股份配送中心下达给自己的配送任务单,及时安排车辆运输,实现了网上派工、网上运输跟踪、网上对账。

2、内部资源整合

  成立化工产业营销中心,实现产品营销集中。

  传化股份所有下属公司生产的产品,均由营销中心统一对外销售,集中销售资源。在营销中心推进精细化营销管理,加强业务员过程管理,细分和精耕国内各区域市场,根据价值贡献细分客户群,提高优质客户黏性,加强客户资源的优化配置,提高客户资源的利用率。推进规模以上大客户和战略客户数量的增长,优化客户结构,锁定主要大客户,集中公司资源全力突破。

  成立化工产业采购中心,实现原材料采购集中。

  所有下属公司的采购需求汇总到化工产业采购中心,由采购中心统一制定采购计划。

  对于大宗原料采购中心通过加强原料市场信息的研究分析,提高原料行情趋势的判断和把握能力,采用锁单、囤货等操作模式,实现采购降本。

  另外通过整合需求,可以发挥品牌、资本和规模优势,加强商务谈判能力,取得批量优势。原来因为每个子公司的采购都是小批量的,不定期的,导致供应商不愿意单独对每个子公司的零星订单送货。现在供应商可以定时送货,减少每个下属公司的库存,供应商一次将原材料送到传化股份各下属公司原材料仓库,各公司与供应商单独结算。

  成立化工产业配送中心,实现仓储管理集中,配送物流统一外包。

  传化股份在全国拥有39个仓库,其中在萧山经济技术开发区(主生产区)的仓库为传化股份自主建立,分为原材料仓库和成品仓库,外地分支机构仓库由传化股份租用。根据区域集中的原则,在萧山经济技术开发区的各公司生产下线的产品经检验后集中统一存放在一个综合成品仓库,这样可以减少因多点提货对销售订单执行效率的影响,原来配货时间随着提货点的增加而增加,平均每增加一个提货点就要增加半小时的时间,现在所需配送的产品基本只需一次即可完成装车。

  全国各地仓库被看作是一个虚拟的大资源池,每月根据销售计划、库存情况为全国各地仓库补货。如果某外地仓库缺货,系统会自动安排从最近的仓库发货。 

  所有成品的配送统一外包给专业的第三方物流公司,由其负责传化股份所有产品在全国范围的配送,以保证产品配送的质量,提高客户的满意度,同时也降低了公司整体物流成本。

  供应链流程梳理和优化,提高供应链整体效率

  建立快速响应客户需求的供应链运行体系,缩短内外部供应链时间,降低仓储、库存、物料等损耗及资金占用成本,从而降低供应链总成本。

1、需求管理流程

  需求管理流程从预测专员开始收集全面详细的市场信息,到做出预测报告为止。包括年度需求预测流程、月滚动预测流程、周滚动预测流程,每种预测流程都包括预测制定、预测修订和预测确定与传递三个环节。

2、客户关系管理流程

  客户关系管理流程包括系统地收集、分析整理、维护利用客户信息。主要目标是:

  维持和发展现有客户,提高客户服务水平,提高客户的满意度和忠诚度,吸引和保持更多的客户,扩大现有客户的需求量,实现企业利润的提升。

  提供对客户的静态、动态信息整合管理,及时掌握客户动态、客户关系变化以及客户产品的销量和库存信息的变化等,帮助业务员更好的拓展业务。

  拓展新客户,从众多的潜在客户中间,挑选出有发展潜力的客户,公司运用恰当的营销手段,帮助业务员开拓和巩固市场。

3、销售订单执行流程

  销售订单执行流程从客户向业务员提出订货要求,到客户收到货物并返回签收单据为止,包括报货、订单受理、制单、配载装车、发货、在途跟踪、回单管理等环节。

4、客户服务管理流程

  客户服务管理流程从客户提出意见、投诉(质量投诉、物流投诉)请求开始,到客户得到满意的答复为止,包括投诉信息接收、投诉问题原因追溯、处理意见反馈、客户满意跟踪等环节。

5、生产流管理流程

  生产流管理流程从物料供给(生产车间开领料单,原材料从仓库运送至生产车间)开始,经过生产过程(生产前的设备检查、原材料复验、投料、放料)、质量检验(中控、成品半成品质量检验、外包装检验),到成品、半成品入库终止的过程。

6、采购管理流程

  采购管理流程从制定企业采购付款预算开始,经过审批,生成外部采购订单,根据外部采购订单实施采购(下订单、催货、接货、检验、入库),到跟踪、执行付款预算为止的过程。

  建设供应链绩效体系,保证供应链绩效目标的实现

  没有一套好的绩效衡量与管理体系,就不会有优秀的供应链绩效表现。同时,合理的供应链绩效衡量体系,能够成就合理的供应链绩效,不合理的供应链绩效衡量体系,会造成不合理的供应链绩效。

  绩效体系与评估标准是:个人及所处的内部组织的目标与企业目标一致,即以最低的供应链总成本满足客户的需求,通过物流与供应链增值,实现股东价值最大化。

  传化股份公司的供应链绩效评价体系主要从功能与流程两个角度建立:

  功能:基于活动的衡量,一些主要工作的效率和效用。

  流程:基于整个过程的衡量,考虑的是整个供应链所实现的客户满意度。

  为保证供应链流程与物流功能达到较高的水平,支持公司的整体战略,传化股份的供应链绩效体系包括:

  功能部门的绩效指标体系:主要涉及到物流、采购、生产等职能部门。

  供应链流程的主要绩效体系:对8个供应链流程及流程负责人的考核体系。

  供应链流程辅助绩效指标体系:为保证各供应链主要流程绩效指标体系的实现,流程相关部门与岗位需要建立相应的绩效考核指标(标准作业程序(SOP)的配套岗位绩效指标)。

   规范基础数据,建设数据集成、流程集成的信息系统平台

  为配合传化股份战略发展规划的落地,传化股份制定了基于化工行业特点的IT战略规划,确定了建设数字化企业的信息化目标,即业务数字化、管理流程化、营销精细化、决策智能化。

  基础数据的规范化和标准化是所有业务支撑系统和决策支持系统正确运行的基石,传化股份对所有基础数据包括产品、原材料、客户、供应商、仓库、会计科目等进行了统一的梳理,制定了整个化工产业的编码标准和命名规范,使传化股份的数据集成成为可能。

  通过对销售预测、合理库存规划、生产计划、仓库管理、运输管理等功能的优化,以及客户价值贡献、产品价值贡献等主题的分析,极大地提高了传化股份的经营管理水平。 

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