阿米巴经营_精益管理大师_3A精益管理顾问

 

  导读:

  企业要生存求发展,最有效的办法就是引入市场机制,实施内部市场化,激活每一个经营主体的活力,在企业内部,让市场这只“看不见的手”来配置企业的资源,有效益的产品或客户多配置,没利润的流程或市场少配置,实现了资源的最大化使用,让整个企业聚焦在有竞争力的领域运营,并且企业经营不能只依靠少数领导人,而是应该由全体员工共同参与。

  阿米巴经营概述:

  阿米巴经营模式是日本稻盛和夫创立的经营模式,是将整个公司分割成多个称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。如制造部门每道工序都可成为一个阿米巴,销售部门也可按照地区或产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式,明确企业发展方向,并将其传递给每个员工,让员工深刻理解阿米巴经营模式,实现全员参与经营。阿米巴经营模式与“经营哲学”“经营会计”共同相互支撑,是一种完整的经营管理模式。

  变出1万个稻盛和夫:

  阿米巴经营灵感稻盛和夫先生在盛和塾世界大会演讲中给了他的答案:京瓷公司在成长到一定规模以后,我就感觉到,这样下去,只靠我一个人,已经无法照管整个公司了,这时候,我才真正从心底感觉到了人才培养的重要性。

  在公司还小的时候,经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大,一个人要照看全体就变得困难起来。因此,随着京瓷规模的扩展,我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴:他们理解我的思想,同我能力相仿,热爱公司,能为公司废寝忘食、努力工作。

  但是,这样的人才实际上很难找到,特别是中小微企业,要在公司内部发现这样的人才并不容易。所以,说起来好像是笑话,当夜里我一个人独处的时候,我经常会想起西游记里面的孙悟空。

  如果像孙悟空那样,拔毛一吹,就能变出与我能力相同、模样相同的人,那该多好啊!那我就可以拜托他们了:“你给我管这个制造部门”“你给我管那个销售部门”。“神灵啊!请赐予我孙悟空那种神奇的本领吧!”或许荒唐无稽,让人笑话,但当时我真的这么想过。

阿米巴经营 

  而实际上,想要变出自己的分身,这种思考的结果,就孕育了现在的阿米巴经营这样一种体制。与我有相同理念的小组织的领导人,即使他们管不了一个很大的组织,但如果把组织划分成一个个20人—30人的小团体,任命他们做这种小团体的负责人,委托他们运行,他们应该能够胜任。

  另外,可以让他们独立核算,让他们具备经营者的意识。基于这样的思考,我构建了阿米巴经营这一管理会计的体系。

  那么到底阿米巴经营由哪些系统构成呢?

  

  一、 哲学系统

  哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部,是企业经营一切决策的根本来源,它直接体现企业的经营走向和命运。

  上世纪80年代,手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业,稻盛和夫断然拒绝。后来经济泡沫破裂,许多大企业破产、亏损、信誉扫地,而稻盛和夫的企业没有受到任何影响,依然稳健的成长着。大家开始说稻盛和夫多么伟大,多么有预见性,在稻盛和夫自己看来并非如此神奇,他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。

  稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益,这种哲学判断直接影响到他的经营决策。

  一个企业的哲学系统是否符合一般规律,能否将企业最高领导人的经营思想在经营的日常活动中贯彻下去,可以说从根本上决定了企业的经营成败。

  经营哲学系统对企业的影响之大,好比大气层之于地球,阿米巴经营体系的其他系统无不时刻处于文化系统的笼罩之中。员工在公司的每时每刻都是对企业文化有切身体验,如同人们每时每刻置身于空气之中,不断在呼吸一样。任正非曾经说过:管理的本质一直没有变,而真正拿不走学不会又是企业核心竞争力,只有企业文化。

  

  如果员工感到在这里并不快乐,不能认可高层的行事作风或者感到自己不被认可,企业的生产效率就会大打折扣。

  文化是企业的风土,员工每天感知得到,不需要通过制度去进行规范,又犹如中国人无论身在何处,只要到了端午节就会想到要吃粽子、到了中秋佳节就会思念亲人、到了春节就要全家团聚那样,这一切都是倾注到了人的内心深处的自发行为。

  二、阿米巴经营策略/组织体系构成

  阿米巴组织体系是关于如何构建、划分阿米巴经营单元及如何设计经营授权的系统,而组织体系的设置,必须以公司正确的经营策略为基础。

  

  各个阿米巴单元之间的业务及工作关系不同,使命也因之不同。阿米巴组织的划分必须以经营的实际情况为基础。

  如果分离出来的阿米巴妨碍公司方针的实施,使公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命,也不能成为独立的阿米巴。

  三、经营会计运作系统

  把企业进行划分并建立起阿米巴组织体系之后,还远没有大功告成。

  根据经营环境状况以及市场动向的变化,阿米巴组织要灵活地调整自己,并迅速做出应对,随时保持符合当时情况的最优组织。

  有了这个系统,下级阿米巴单元的诞生、分离、合并、撤销都需要遵循上级阿米巴单元的意见和经营策略。

  没有运作体系会出现徇私舞弊等不遵守经营方针的现象,例如在任命某个阿米巴单元的巴长时,可能出现任人唯亲的现象,或者随意分裂阿米巴单元的现象。

  运作系统保障了阿米巴经营体系正常运行所需要的配备的一系列规则。

  四、二元制HR系统

  稻盛和夫认为,在人力资源系统中,关键不在于制定好的规章制度,然后轻松地按照这个规章制度进行,而在于经营管理者倾注心血,在日常工作当中通过对自己下属员工的关注来进行人员调整。真正的绩效考评是作为经营者对现场一线每位员工工作状态的感知。这是一种充满人性关怀的人力资源体系,它解决了职工的升迁与降级、能上不能下以及老员工安置等诸多复杂的人事问题。

  二元制HR的理念对中国企业有很好的启发,我们需要结合企业实际,构建出符合自身的HR系统。

  五、循环改善系统

  阿米巴经营的本质不是关注员工今天要做得如何,而是在于明天能否能够做得更好。

  在循环改善方面,阿米巴经营同样遵循“三现主义”的原则:现场、现物、现况。现场即场地、工作场所;现物即现场物件和资源,如不良品、工具、设备、人力等等;现况则是指现场的实际状况,需要了解原因、确认有效对策。阿米巴经营是由哲学(经营理念、原理原则)和实学(组织划分、独立核算和经营会计)两方面构成的,在经营业绩管理上是通过业绩分析,找出影响经营利益的因素,然后按照PDCA循环的逻辑推进项目的改善。如果是制造型企业,项目的改善需要工具,精益生产方式就是改善的工具之一。企业永无止尽的循环改善中不断提升,它是阿米巴经营的终点,也是起点。

  

  六、赛马平台系统

  有了阿米巴组织后,阿米巴经营体系与经营会计体系实现完美融合,产生了一个影响企业高效运转的关键系统,即赛马平台系统。

  在用人方面,很多企业都难以摆脱“先有伯乐,而后有千里马”的魔咒,只有得到上司赏识的人,才可能被贴上光彩照人的“人才”标签。

  在这一方面,阿米巴的赛马平台通过在阿米巴组织体系的基础上实现授权,以经营会计系统量化工具为载体,将具体的方法手段下放给员工,用事实数据实现对人才能力的客观评价。

  “是骡子是马,拉出来溜溜”,赛马平台系统给全员搭建了一个公平、公正、公开竞争的舞台,为组织中人尽其才创造了条件,最大限度保障了真正的千里马不被埋没。

  七、信息化系统

  信息技术的发展为企业构建阿米巴经营模式提供了决定性的支撑,无论是阿米巴组织的划分、企业资源分配到阿米巴,还是阿米巴内部交易价格的计算、交易的执行,最后到阿米巴经营成果的实时反应,乃至阿米巴绩效模型的建立,都离不开信息技术和软件平台的支撑,信息化系统是企业的神经,是使得阿米巴经营7大系统完全融为一体的关键技术环节。

  它主要负责企业内部信息的传递和数据的计算等,使得企业的整个系统得以协调运行。正是随着IT技术的不断进步,企业才得以实现经营状况和信息系统的全面对接,阿米巴也得以实现更加精细的划分。在经营信息稍纵即逝的当今时代,速度逐渐成为竞争的核心要素之一,信息化系统已经成为现代企业不可或缺的重要支柱。

  总结:

  许多学习阿米巴经营的企业,往往将以7大系统像垒砖块一样一块一块的堆起来,难以形成整体感。现实中,大多数企业或多或少都有上述的7大大系统中各模块的内容,然而“理念与制度”、“定性与定量”往往是两张皮,就像得了精神分裂症,这也是目前我们企业推行阿米巴经营最大的难点。

  几十年持续辉煌的经营成就,早已证明了阿米巴经营的价值。无数在市场经济的浪潮中划着小艇艰难行进的中国企业家们都希望吸取其中的智慧,7大系统就像一颗颗美丽的珍珠,如何参透其中智慧的结晶,找出一根绳索,将零散的珍珠联成一串璀璨项链的项链,是阿米巴经营中要解决的核心问题。

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